Nachhaltige Mitarbeitermotivation Nachhaltige Motivation von Mitarbeitern - Mit Beispiel aus der Pflege

Fröhliche Mitarbeitende

Der Traum aller Personaler:innen und Geschäftsführer:innen: Motivierte Mitarbeitende, die ihr Bestes geben. Doch wer kennt es nicht? Man möchte höchst motiviert ein Projekt angehen, über das man schon mehrfach mit den Kolleg:innen gesprochen hat, oder man hat nach einem Veranstaltungsbesuch inspirierende Ideen und möchte diese direkt angehen, doch nach kurzer Zeit schleicht sich wieder der Alltag ein und man sitzt unproduktiv vor seinen alltäglichen Aufgaben.

Doch woran liegt das? Woher kommt unsere Motivation und wie setzt sich diese zusammen? Und wie schafft man es, motivierte Mitarbeitende zu haben, die 100% geben möchten?

Um dies zu verstehen, zeigen wir Ihnen, wie sich unsere Motivation zusammensetzt, stellen die zugrunde liegenden Motivationstheorien vor und geben Ihnen ein paar konkrete Handlungsempfehlungen, mit denen Sie die Mitarbeitermotivation konstant auf dem Höchstlevel halten.

Was bedeutet Mitarbeitermotivation?

Unter Mitarbeitermotivation versteht man die Einflussnahme einer Führungskraft oder des Unternehmens auf den Mitarbeitenden, um eine Verbesserung dessen Verhaltens und/oder dessen Leistung zu erzielen (Gabler Wirtschaftslexikon 2022).

Sprich: Wie schaffe ich es als Führungskraft, dass meine Mitarbeitenden ihr volles Potential ausschöpfen, Höchstleistung erbringen und produktiv ihrer Arbeit nachgehen?

Wieso ist Mitarbeitermotivation wichtig?

Die Antwort liegt auf der Hand: Wenn wir motiviert bei der Arbeit sind, zeigen wir höhere Arbeitsleistungen, sind innovativer und machen weniger Fehler. Es konnte sogar gezeigt werden, dass Mitarbeitende, die motiviert sind, seltener am Arbeitsplatz fehlen und länger im Unternehmen bleiben (Haufe Akademie 2018).

Wenn Mitarbeitende nicht motiviert sind, bedeutet dies vor allen Dingen eins: Kosten! Eine Studie des Marktforschers Gallup hat berechnet, dass unmotivierte Mitarbeitende deutsche Unternehmen rund 124 Milliarden Euro kosten. Demnach sind derzeit lediglich 15 Prozent des Personals in ihrem Job sehr motiviert. 24 Prozent haben sogar innerlich gekündigt.

Doch was ist der Grund für die Demotivation? Gallup-Studienverantwortlicher Marco Nink nennt als Begründung, dass direkte Vorgesetzte Mitarbeitende vernachlässigen und sie häufig nicht respektvoll genug behandeln. Andere Studien bestätigen die Aussage und zeigen, dass dies sogar so weit führen kann, dass Mitarbeitende den Job kündigen möchten. 15% der Befragten geben als Grund dafür an, dass sie das Gefühl haben, dass ihre Leistungen nicht anerkannt werden (ManpowerGroup 2019).

Wie setzt sich unsere Motivation zusammen?

Extrinsische vs. intrinsische Motivation

Es existieren zwei grundlegende Motivationsformen, extrinsische Motivation und intrinsische Motivation. Vereinfacht gesprochen entsteht extrinsische Motivation durch Faktoren von außen, intrinsische Motivation durch Faktoren von innen. Die grundlegenden Eigenschaften sind in folgender Tabelle aufgeführt:

Motivationsformen

Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, wieso dieselben Maßnahmen bei verschiedenen Menschen unterschiedlich wirken? Die Entstehung extrinsischer und intrinsischer Motivation und somit auch die Effektivität der angewendeten Maßnahmen sind abhängig von der Persönlichkeit und individuellen Lebenssituation.

Motivationstheorien

Motivationstheorien versuchen Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltensweise im Zusammenhang mit verhaltensrelevanten Motiven zu erklären. Dabei wird zwischen Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterschieden. Während Inhaltstheorien eher betrachten, welche Bedürfnisse motivierend wirken, untersuchen Prozesstheorien vorwiegend, wie sich Motivation auf das Verhalten von Individuen auswirkt.

Wir betrachten in diesem Artikel überwiegend Inhaltstheorien, bei denen vor allen Dingen vier Motivationstheorien verbreitet sind:

  1. Maslow: Bedürfnishierarchie
  2. Alderfer: ERG-Theorie
  3. Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie
  4. McClelland: Leistungs-Motivations-Theorie

1. Maslow: Bedürfnishierarchie

Die bekannteste unter den Motivationstheorien ist die Maslow’sche Bedürfnishierarchie oder -pyramide, wie sie oft umgangssprachlich genannt wird. Diese unterteilt menschliche Bedürfnisse in Defizit- und Wachstumsmotive.

Defizitmotive sind physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und das Bedürfnis nach Wertschätzung. Eine unzureichende Befriedigung dieser grundsätzlich erfüllbaren Bedürfnisse führt zu einem Mangelzustand und ruft Unzufriedenheit und damit Handlungsdemotivation hervor.

Wachstumsmotive stehen für die oberste Motivationsklasse: Nach der Befriedigung aller anderen Bedürfnisse (Defizitmotive) strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung. Wichtig: Im Gegensatz zu den Defizitmotiven ist keine vollständige Bedürfnisbefriedigung der Wachstumsmotive möglich.

In dem folgenden Schaubild ist die Bedürfnishierarchie mit den Defizit- und Wachstumsmotiven dargestellt:

Maslows Bedürfnishierarchie
Was sind die Implikationen aus Maslows Bedürfnishierarchie für die Führungspraxis?
  • Mitarbeitermotivation in Abhängigkeit von der Bedürfnissituation des Mitarbeiters
  • Bedürfnisse, die bereits erfüllt sind, wirken nicht mehr motivierend und sind damit nicht mehr verhaltensrelevant → nur unbefriedigte Bedürfnisse oder Motive sind verhaltensrelevant
  • Befriedigte Bedürfnisse sind verhaltensneutral und bewirken einen Motivwechsel nach oben (nächste Bedürfnisstufe)
  • Im Zuge der sozialen und psychologischen Entwicklung von Menschen führt der Motivweg von unten nach oben: Grundlage für eine dauerhafte Arbeitsmotivation ist die Sättigung der Defizitbedürfnisse
  • Hoch motivierte Mitarbeiter suchen und schaffen sich höherrangige Arbeits- und Motivationsbedingungen
  • Keine abschließende Befriedigung von Selbstverwirklichungsmotiven möglich
Implikationen aus Maslows Bedürfnishierarchie für die Führungspraxis

2. Alderfers ERG-Theorie

Alderfer kritisiert Maslows Bedürfnishierarchie, indem er argumentiert, die Motivation der Menschen wird nicht hinreichend erfasst und die hierarchische Ordnung der Bedürfnisse sei starr.

Alderfers ERG-Theorie stellt daher eine Weiterentwicklung der Bedürfnishierarchie von Maslow dar. In seiner Theorie fasst er die fünf Motivklassen von Maslow in drei Bedürfniskategorien zusammen:

  • − E = Existenzbedürfnisse (existence needs): physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse
  • − R = Beziehungsbedürfnisse (relatedness needs): soziale Bedürfnisse
  • − G = Wachstumsbedürfnisse (growth needs): Wertschätzung und Selbstverwirklichung

Die Bedürfniskategorien nach Alderfers sind nach wie vor gestuft, jedoch sind sie gleichberechtigt und können nebeneinander existieren, d. h. Bedürfnisse der unteren Ebene müssen nicht erfüllt sein, damit obere wirksam werden.

Was sind die Implikationen aus Alderfers ERG-Theorie für die Führungspraxis?

Alderfer stellt 3 Thesen auf, die Implikationen für die Praxis bringen. Anhand von drei Beispielen wird deutlich, welche Konsequenzen aus den jeweiligen Situationen resultieren.

Thesen zur Motivation nach Alderfer

Beispiel: Frustrationshypothese
Zustand: Fehlende Wertschätzung
Konsequenz: Das Bedürfnis nach Anerkennung wird noch größer

Beispiel: Frustrations-Regressions-These
Zustand: Fehlende Befriedigung des Bedürfnisses nach Wertschätzung & Anerkennung (oberes Bedürfnis).
Konsequenz: Unteres Bedürfnis wird aktiviert, z.B. der Wunsch nach mehr Freizeit. Wenn dieser unerfüllt bleibt, kann es zu mehr Fehlzeiten führen.

Beispiel: Befriedigungs-Progressions-These
Zustand: Arbeit wird gewürdigt und gewertschätzt.
Konsequenz: Mitarbeitende möchte noch weitere Boni erhalten.

3. Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie

Der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg liegen zwei Bedürfnisrichtungen des Menschen zugrunde, die folgendermaßen charakterisierbar sind:

Die grundlegenden Bedürfnisrichtungen des Menschen nach Herzberg

Die sogenannte Pittsburgh-Studie zum Arbeitsumfeld untersucht Ereignisse des Arbeitslebens, die "ungewöhnlich angenehme oder ungewöhnlich unangenehme Gefühle" erzeugen.

Das Ergebnis lautet, dass es fast keinen Grund gibt, der gleichermaßen für Zufriedenheit UND Unzufriedenheit verantwortlich ist. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit sind zwei voneinander unabhängige unipolare Dimensionen. Dadurch leitet Herzberg die Zwei-Faktoren-Theorie ab:

  • Es gibt Faktoren, die bei Nicht-Erfüllung zu Unzufriedenheit führen (= Hygienefaktoren)
  • Und Faktoren, die bei Erfüllung zu Zufriedenheit führen (= Motivatoren)
Hygienefaktoren

Hygienefaktoren können sowohl positive als auch negative Bedingungen des Arbeitsvollzugs sein, die jedoch nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Arbeit stehen. Dennoch sind sie die Grundlage dafür, dass Motivatoren überhaupt angewendet werden können. Wichtig hierbei ist, dass alleinig durch Hygienefaktoren keine gute Arbeit erwartet werden kann.

Bei negativer Ausprägung der Hygienefaktoren, d. h. wenn sie nicht in ausreichender Form vorhanden sind, z. B. durch unzureichende Arbeitsbedingungen oder fehlende Beteiligung an der Unternehmenspolitik, wirken sie als Unzufriedenmacher. Negative Ausprägungen führen zu Arbeitsunzufriedenheit.

Positive Ausprägungen der Hygienefaktoren befriedigen die Vermeidungsbedürfnisse und reduzieren somit die Arbeitsunzufriedenheit, können jedoch nicht zu Arbeitszufriedenheit führen. Positive Ausprägungen der Hygienefaktoren = „Nicht-Unzufriedenheitsmacher“, das Vorhandensein von bspw. ausreichenden Sanitäranlagen im Büro macht zwar nicht zufrieden, aber immerhin auch nicht unzufrieden. Das bedeutet, dass eine Nicht-Unzufriedenheit als Maximum bei Vorliegen positiver Hygienefaktoren darstellt. Positive Ausprägungen der Hygienefaktoren sind notwendig, um die Wirkung der Motivatoren zu fördern.

Motivatoren

Motivatoren sind Zufriedenmacher. Zufriedenheit schaffende Situationsmerkmale, z. B. Wertschätzung oder Lob resultieren unmittelbar aus dem Arbeitsvollzug. Sie bilden Anreize für Entfaltungsbedürfnisse, fördern hohe Arbeitsleistung und führen zu Arbeitszufriedenheit. Fehlen Motivatoren führt das zu „Nicht-Zufriedenheit“ (≠ Unzufriedenheit!). Nur Motivatoren können zur positiv motivierenden Arbeitszufriedenheit führen.

Dies ist im folgenden Schaubild nochmal zusammengefasst.

Erfüllung/ Nicht-Erfüllung von Motivatoren und Hygienefaktoren

Im Zusammenspiel von Motivatoren und Hygienefaktoren lassen sich somit vier Szenarien festhalten:

Zusammenspiel von Motivatoren und Hygienefaktoren

4. McClelland: Leistungs-Motivations-Theorie

McClelland kommt in seiner Arbeit zu dem Ergebnis, dass Menschen individuell unterschiedliche Motive haben, welche in drei Hauptmotive zusammengefasst werden können:

McClelland: Drei Hauptmotive des menschlichen Handels

Das spezifische Verhalten bei z. B. hochgradig leistungsmotivierten Persönlichkeiten charakterisiert sich oft dadurch, dass sie ein gut kalkuliertes, überschaubares Risiko eingehen und mittelschwere Aufgaben mit Neuigkeitsgehalt bevorzugen, die Eigeninitiative und Kreativität verlangen und erlauben. Sie zeichnen sich durch eine starke Konzentration auf die Aufgaben aus, benötigen unmittelbares Feedback und wünschen sich Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Menschen. Zudem ist eine starke intrinsische Motivation bei der Arbeit ausgeprägt. Daher dient das Einkommen lediglich als Indikator für Wertschätzung, wirkt also nicht motivverstärkend.

Das folgende Schaubild stellt die eben vorgestellten Motivationstheorien nochmal übersichtlich dar. Aus den Theorien lassen sich wichtige Implikationen für die Praxis herleiten, die im letzten Abschnitt des Blogs erläutert werden.

Übersicht Motivationstheorien

Was kann ich tun, um die Motivation meiner Mitarbeiter zu erhöhen?

  1. Grundbedürfnisse abdecken als Grundvoraussetzung
    Auch wenn Maslows Bedürfnishierarchie, Alderfers ERG-Theorie, oder Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie unterschiedliche Ausprägungen besitzen, haben sie im Kern gezeigt, dass es grundlegende Bedürfnisse bei Menschen gibt (z. B. Arbeitsplatzsicherheit, Kommunikation, Beteiligung von Mitarbeitern an Unternehmenspolitik), die bei Nichterfüllung zu Unzufriedenheit führen.
  2. Mitarbeitende verstehen und Potentiale identifizieren
    Sind die Grundbedürfnisse abgedeckt, können Maßnahmen getroffen werden, um eine hohe Zufriedenheit und Motivation sicherzustellen. Hierbei sollten Überlegungen angestellt werden, ob die Mitarbeitenden eher extrinsisch oder intrinsisch motiviert sind bzw. welche Hauptmotive ihrem Handeln zugrunde liegen. Ist dies gegeben, können die Mitarbeitenden bei der Entfaltung ihrer Persönlichkeit und ihrem Streben nach Selbstverwirklichung unterstützt werden.
  3. Maßnahmen entwickeln, kommunizieren und verstetigen
    Nachdem die verschiedenen Bedürfniskategorien verstanden und Mitarbeitende darin eingeordnet wurden, können Maßnahmen entwickelt werden. Wichtig ist nun, nicht nur die Perspektive der Mitarbeitenden zu betrachten, sondern diese mit den Unternehmenswerten und -zielen zu verknüpfen. Nur wenn Mitarbeitende ihre Rolle im Unternehmen verstehen und einordnen können, sind ihre Aufgaben für sie sinngebend und Bestandteil ihrer Selbstverwirklichung. Diese sollten nun festgehalten, an die Mitarbeitenden kommuniziert und mit regelmäßigem Feedback begleitet werden. Wichtig ist, dass entwickelte Maßnahmen keine einmalige Aktion bleiben, sondern im Unternehmen verankert werden, da diese nur so einen nachhaltigen Effekt haben. Konkrete Maßnahmen hierfür können beispielsweise in einem Kriterienkatalog festgehalten und damit im Unternehmen institutionalisiert und verstetigt werden.

Bemerkung: Weiterführende Literatur wird auf Anfrage zur Verfügung gestellt

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